Poucos termos foram tão adotados e tão pouco praticados quanto marketing estratégico. Ele aparece em descrição de vaga, em nome de área, em título de apresentação, em proposta comercial de agência. E, na maior parte das vezes, descreve exatamente a mesma coisa que descrevia antes de ganhar o adjetivo: fazer mais campanhas, produzir mais conteúdo, investir mais em mídia, estar em mais canais.
Volume não é estratégia. Volume é volume.
Marketing estratégico é o uso do marketing para alcançar objetivos de negócio. A definição parece simples ao ponto de soar óbvia, mas ela carrega uma consequência organizacional que a maioria das empresas ainda não aceitou: se o marketing existe para alcançar objetivos de negócio, ele precisa participar da definição desses objetivos. E isso significa mudar o lugar do marketing na organização. De área que comunica decisões tomadas em outro lugar, para área que participa da tomada de decisão.
Essa mudança de lugar é o que separa empresas que usam marketing para falar de empresas que usam marketing para crescer.
O custo do que é fácil de defender
Existe uma evidência que deveria constar em toda discussão de orçamento de marketing e raramente consta.
Les Binet e Peter Field analisaram, para o IPA no Reino Unido, 996 casos de efetividade publicitária, cobrindo cerca de setecentas marcas em oitenta e três setores ao longo de mais de três décadas. A conclusão publicada em The Long and the Short of It é direta: as marcas com melhor desempenho de longo prazo alocavam aproximadamente 60% do investimento em construção de marca e 40% em ativação de vendas. Estudos posteriores dos mesmos autores ajustaram a proporção para sessenta e dois por trinta e oito, sem alterar a conclusão central.
O que aconteceu com o mercado depois disso é revelador. Dados da WARC referentes a 2024 mostram que sessenta e 8,8% dos orçamentos de marketing foram direcionados a táticas de curto prazo, contra 59,9% no ano anterior. A proporção se inverteu em relação ao que a evidência recomenda.
Isso não aconteceu por falta de dados. Aconteceu porque o curto prazo é mais fácil de defender em uma reunião. Um relatório de conversão responde à pergunta imediata do CFO. A construção de marca responde a uma pergunta que só se torna visível dois ou três anos depois, quando o custo de aquisição sobe silenciosamente e a empresa passa a precisar comprar uma preferência que antes tinha de graça.
A lógica é a de qualquer ativo. A ativação colhe. A marca planta. Uma operação que só colhe apresenta resultados excelentes por alguns trimestres e depois descobre que o solo está exausto.
A diferença está na pergunta que a empresa faz ao marketing
Existe um teste bastante simples para identificar se o marketing de uma empresa é estratégico ou operacional, e ele não está no organograma. Está no tipo de pergunta que a empresa faz.
Quando o marketing é tratado como centro de custo, as perguntas são: quanto custou, quantas peças foram produzidas, qual foi o alcance, qual o custo por lead. São perguntas legítimas e todas elas medem atividade.
Quando o marketing é tratado como ativo estratégico, as perguntas mudam de natureza: em que mercado deveríamos estar competindo, qual segmento sustenta a margem que precisamos, o que impede nosso cliente de pagar mais, por que perdemos aquela concorrência, o que nossa marca precisa significar para que o preço deixe de ser o principal argumento. São perguntas de negócio. E a área de marketing frequentemente é quem tem as melhores informações para respondê-las, porque é ela quem observa o mercado, o comportamento do cliente e a percepção da concorrência de forma sistemática.
Marketing estratégico é, no fundo, a integração de coisas que nas empresas costumam viver em departamentos separados. Posicionamento, marca, relacionamento, experiência, comunicação, canais e indicadores dentro de uma mesma estratégia de crescimento. Quando essas frentes operam isoladas, cada uma produz resultado próprio e nenhuma produz resultado de negócio. A campanha performa, o evento é elogiado, a marca é bonita, o relacionamento é cordial, e o crescimento não aparece.
Indicadores que explicam e indicadores que apenas contam
Vale um cuidado adicional com métricas, porque é nelas que a distinção se decide na prática.
Existem indicadores que contam e indicadores que explicam. Alcance, impressões, seguidores e volume de leads contam. Eles descrevem o que aconteceu e são úteis para gestão de rotina. Preferência de marca, elasticidade de preço, taxa de renovação, participação nas oportunidades relevantes do mercado e custo de aquisição ao longo do tempo explicam. Eles dizem se a empresa está construindo algo ou apenas se movimentando.
Uma organização que só acompanha indicadores que contam vai otimizar aquilo que consegue enxergar. E vai otimizar bem. O problema é que estará otimizando a superfície de uma estratégia que ninguém está de fato conduzindo.
O marketing deixa de ser centro de custo no momento em que a empresa consegue explicar, com clareza, o que ele está construindo além do que ele está entregando. Não é uma mudança de ferramenta. É uma mudança de conversa.
E essa conversa raramente começa na área de marketing. Ela começa quando a liderança passa a exigir do marketing perguntas melhores do que “quanto isso custou”.
